Jeśli nie nauczymy się współpracować, Polska nie ma szans na wykorzystanie swego potencjału rozwojowego. Wzrost w dzisiejszym świecie wymaga współdziałania, które powinniśmy wzmacniać - nie tylko w szkole i administracji publicznej, ale i w firmach.

W okresie ostatnich 20 lat podwoiliśmy wysokość PKB dzięki konkurencyjności wynikającej z taniej siły roboczej i szybko rosnących kwalifikacji pracowników (ponad czterokrotny wzrost liczby studentów) oraz niezwykłej zaradności i odporności psychicznej rodzimych drobnych przedsiębiorców. To były wystarczające przesłanki rozwoju kraju słabo rozwiniętego. Rozwoju molekularnego: niech każdy robi to, co przynosi mu osobiście największą korzyść. Za kilka lat zbliżymy się jednak do progu gospodarki opartej na wiedzy, gdzie o sukcesie zacznie decydować nie indywidualna zaradność, lecz zdolność do innowacyjnej współpracy - niech każdy robi to, co przynosi korzyść wszystkim.
 
Na razie odrabiamy szybko opóźnienia z epoki industrializacji. Realizujemy prawie wyłącznie cudze know-how. Polska stała się dziś wielką montażownią samochodów i sprzętu RTV i AGD. Globalne koncerny otwierają u nas centra księgowe i informatyczne. Nie stworzyliśmy jednak nic własnego, nie mamy ani jednego produktu, który podbiłby świat, tak jak Nokia, nie zdaliśmy egzaminu z inwestycji publicznych (gdzie te autostrady, gdzie szybka kolej?). Powodem tego nie jest brak pieniędzy. Czego nam zatem brakuje, aby rozwijać innowacyjną gospodarkę, która zdołałaby się obronić w globalnej konkurencji? Brakuje nam kapitału społecznego – umiejętności gry zespołowej. Jeśli nie zbudujemy kapitału społecznego, grozi nam w niedalekiej przyszłości odpływ obcego kapitału finansowego do krajów równie dobrze wykształconych i z niższymi kosztami pracy. To zatrzyma rozwój Polski.
 
Kapitał społeczny, czyli normy, postawy i relacje między ludźmi, sprzyjające efektywnej współpracy w firmach, między firmami i między krajami, został doceniony pod koniec XX wieku. Lawinowo rosnąca od tamtego czasu liczba koncepcji i badań empirycznych pozwala dzisiaj stwierdzić, że zaufanie i właściwa struktura sieci relacji między ludźmi i organizacjami ułatwiają przepływ informacji, zmniejszają koszty transakcyjne, sprzyjają innowacyjności i przedsiębiorczości, podnoszą efektywność alokacji zasobów i konkurencyjność. Generalnie – warunkują zrównoważony rozwój jednostek, firm, regionów i państw.
 
Różne formy kapitału społecznego sprzyjają różnym strukturom i sektorom gospodarczym. Relacje wiążące, właściwe np. dla wzajemnego zaufania w rodzinie czy klanie, dają przewagę małym firmom w tradycyjnych sektorach (np. włoskim domom mody, chińskim restauracjom czy greckim kutrom). Relacje pomostowe, wykraczające poza krąg rodzinny lub zespół współpracowników, sprzyjają budowaniu korporacji w nowoczesnych sektorach – tak powstały Microsoft czy Boeing. Polska z silnymi relacjami wiążącymi i słabymi pomostowymi mogłaby podążać drogą włoską lub grecką. Czy jednak zagwarantuje nam to przewagę konkurencyjną w dobie gospodarki opartej na wiedzy? Wątpię.
W nowoczesnych sektorach mały może mniej. Chyba że utworzy sieć współpracy z innymi małymi, także z tymi, którzy są dla niego konkurencją. Pokazują to przykłady z Danii, Irlandii i Zjednoczonego Królestwa, gdzie programy rządowe promujące współpracę i tworzenie sieci małych i średnich przedsiębiorstw zwiększyły ich innowacyjność i dochody. Inny przykład to firma Marks&Spencer, która na całym świecie zbudowała renomę wysokiej jakości swoich produktów, chociaż w rzeczywistości niczego nie produkuje. Jej sukces wynika z kultywowania silnych związków z dostawcami. Z kolei negatywny przykład to niepowodzenie wielu prób powtórzenia sukcesu Doliny Krzemowej. Jedną z nich był Boston, a ściślej zespół firm high-tech, znany jako Route 128. Powodem klęski tego projektu było przywiązanie biorących w nim udział firm do tradycyjnych norm hierarchii korporacyjnej oraz zasad samowystarczalności i strzeżenia wewnętrznej tajemnicy.
 
Sukces biznesowych sieci firm ma charakter tyleż „społeczny”, co „biznesowy”. Pomyłka wielu prezesów polega na tym, że stawiają na wzmocnienie jedynie wewnętrznej spójności, przywiązując nadmierną wagę do integracji zespołu pracowników – żeby było jak w rodzinie. Topi się znaczne środki w przedsięwzięcia, które mają wzmocnić identyfikację pracowników z firmą. Tymczasem ważniejsze dla sukcesu firmy są słabe, a nie silne związki między pracownikami. Niezmiernie cenne są przede wszystkim związki pracowników ze światem zewnętrznym - im więcej pomostów między firmą i otoczeniem, tym lepiej dla firmy. Obecnie w procesie rozwoju wartością są brokerzy, a nie przyjaciele zza biurka. Wartością jest zaufanie do obcych, a nie tylko do swoich.
 
Co należy zrobić, aby uchylić wyrok stagnacji i zepchnięcia Polski na peryferie? Są trzy domeny, w których można kształtować normy zaufania, otwarcia, współpracy i gry zespołowej.
Największe nadzieje wiążę ze zmianą formuły funkcjonowania szkoły - jak najwięcej zajęć i zadań grupowych, jak najwięcej projektów realizowanych przez zespoły uczniowskie poza szkołą, ale we współpracy z innymi środowiskami. Szkoła jest ważna, ponieważ kapitał społeczny ma korzenie kulturowe i jest przekazywany w rodzinach z pokolenia na pokolenie. Przykładem jest tu dużo częstsze niepłacanie za parking przez dyplomatów ONZ z krajów o wysokim wskaźniku korupcji. Młodym trzeba pokazać inny wzorzec zachowań, niż modeluje dom i ojczysta kultura. Dyplomatów się nie zmieni, dzieciaki tak.
Drugą domeną, w której należy starać się przerwać błędne koło nieufności obywatela do instytucji i instytucji do obywatela, jest administracja publiczna, w imię zasady: mniej zaświadczeń, więcej oświadczeń.
Trzecim obszarem budowania kapitału społecznego powinny być firmy. Zwłaszcza duże korporacje już doświadczają zgubnych skutków zjawiska, które nazywamy silosowieniem - to zamykanie się na współpracę poszczególnych jednostek organizacyjnych. To tak, jakby odłączyć komputery od sieci, utrudniając tym samym przepływ informacji ich użytkownikom.
 
Organizacje, które najszybciej docenią potencjał otwarcia się na innowacje z zewnątrz, a także będą chciały wykorzystać w pełni potencjał współpracy wewnętrznej, mogą właśnie dzięki kapitałowi społecznemu zbudować swą przewagę konkurencyjną.

Więcej tekstów w najnowszym numerze magazynu THINKTANK.
Zapraszamy do zamówienia prenumeraty!